سبدخرید شما خالی است!
ممکن است خدمتی در کلینیک شما پنج میلیون تومان درآمد داشته باشد و خدمت دیگری فقط دو میلیون تومان؛ اما در پایان ماه، خدمت ارزان‌تر سود بیشتری برای مجموعه ایجاد کرده باشد.
چرا؟ چون سودآوری خدمات پزشکی فقط به مبلغ دریافتی از بیمار وابسته نیست. مواد مصرفی، حق‌الزحمه کادر درمان، زمان استفاده از دستگاه، ظرفیت اتاق درمان، هزینه‌های پشتیبانی و تعداد واقعی مراجعات، همگی بر نتیجه مالی اثر می‌گذارند.
برای مثال، خدمتی که در هر نوبت سه میلیون تومان حاشیه مشارکت ایجاد می‌کند، اگر دو ساعت از یک دستگاه محدود استفاده کند، ممکن است نسبت به خدمتی با دو میلیون تومان حاشیه مشارکت و فقط نیم ساعت زمان، انتخاب اقتصادی ضعیف‌تری باشد.
به همین دلیل، مدیر یک مرکز درمانی باید بتواند به سه پرسش متفاوت پاسخ دهد:
هر خدمت چقدر درآمد ایجاد می‌کند؟ ارائه آن واقعاً چقدر هزینه دارد؟ و از منابع محدود کلینیک چه میزان ارزش اقتصادی تولید می‌کند؟
در این مقاله، روش محاسبه بهای تمام‌شده خدمات پزشکی، حاشیه مشارکت، حاشیه سود و سودآوری ظرفیت درمانی را با مثال‌های عددی بررسی می‌کنیم.
چرا دانستن درآمد هر خدمت برای مدیریت مالی کلینیک کافی نیست؟
بسیاری از مراکز درمانی آمار درآمد خود را براساس نوع خدمت، پزشک یا بخش ثبت می‌کنند. این اطلاعات مفید است، اما برای تصمیم‌گیری مالی کافی نیست.
فرض کنیم یک کلینیک در ماه گذشته از دو خدمت متفاوت درآمد زیر را داشته است:
| خدمت | درآمد ماهانه |
|---|---|
| خدمت الف | ۴۰۰ میلیون تومان |
| خدمت ب | ۲۵۰ میلیون تومان |
اگر فقط به درآمد نگاه کنیم، خدمت الف موفق‌تر به نظر می‌رسد.
اما ممکن است ارائه خدمت الف به مواد مصرفی گران‌قیمت، نیروی انسانی بیشتر و زمان طولانی‌تر نیاز داشته باشد، درحالی‌که خدمت ب با هزینه کمتری ارائه شود.
بنابراین برای مقایسه سودآوری باید هزینه‌های مرتبط با هر خدمت را نیز بشناسیم.
افزایش درآمد، زمانی به بهبود عملکرد مالی منجر می‌شود که ارزش اقتصادی ایجادشده از هزینه منابع مصرف‌شده بیشتر باشد.
این موضوع در مراکز درمانی اهمیت ویژه‌ای دارد؛ زیرا علاوه بر هزینه تجهیزات و مواد، زمان پزشکان و ظرفیت اتاق‌ها نیز محدود است.
بهای تمام‌شده خدمات پزشکی چیست؟
بهای تمام‌شده هر خدمت، ارزش منابعی است که برای ارائه آن خدمت مصرف می‌شود و براساس روش هزینه‌یابی انتخاب‌شده به آن نسبت داده می‌شود.
این منابع ممکن است شامل مواد مصرفی، نیروی انسانی، استهلاک تجهیزات، هزینه استفاده از فضا و بخشی از هزینه‌های پشتیبانی باشند.
بااین‌حال، باید میان سه مفهوم تفاوت قائل شویم:
هزینه متغیر هر خدمت
هزینه‌ای است که با افزایش یا کاهش تعداد خدمات تغییر می‌کند.
برای مثال، اگر برای هر خدمت یک بسته مواد مصرفی استفاده شود، افزایش تعداد خدمات معمولاً هزینه مصرف این بسته‌ها را افزایش می‌دهد.
هزینه ثابت
هزینه‌ای است که در یک بازه زمانی و محدوده مشخص فعالیت، با تغییر تعداد خدمات تغییر نمی‌کند.
اجاره ثابت فضای درمانی نمونه‌ای از این هزینه است.
البته ثابت یا متغیر بودن هزینه به افق زمانی و شرایط فعالیت بستگی دارد؛ برای مثال، با افزایش ظرفیت از حد مشخص، ممکن است نیاز به اجاره فضای جدید ایجاد شود.
بهای تمام‌شده کامل
در این روش، علاوه بر هزینه‌های مستقیم، سهم مناسبی از هزینه‌های غیرمستقیم و سربار نیز به خدمات تخصیص داده می‌شود.
این شاخص برای شناخت ساختار هزینه و ارزیابی بلندمدت سودآوری مفید است، اما در تصمیم‌های کوتاه‌مدت نباید آن را بدون توجه به هزینه‌های قابل اجتناب و ظرفیت محدود تفسیر کرد.
چه هزینه‌هایی باید برای هر خدمت پزشکی محاسبه شوند؟
برای محاسبه دقیق‌تر، هزینه‌ها را می‌توان در چند گروه بررسی کرد.
۱. مواد و ملزومات مصرفی
مانند داروها و مواد مورد استفاده در ارائه خدمت، اقلام یک‌بارمصرف و سایر ملزوماتی که به‌طور مستقیم مصرف می‌شوند.
باید مقدار مصرف واقعی و قیمت تأمین آن‌ها مشخص باشد.
۲. حق‌الزحمه و هزینه نیروی انسانی
ممکن است پزشک، پرستار، تکنسین یا سایر کارکنان در ارائه خدمت مشارکت داشته باشند.
اگر پرداخت به‌ازای هر خدمت انجام می‌شود، شناسایی هزینه مرتبط معمولاً ساده‌تر است.
اما در مورد کارکنان دارای حقوق ثابت، باید میان هزینه ظرفیت در اختیار مرکز و هزینه افزایشی ارائه یک خدمت دیگر تفاوت قائل شد.
۳. هزینه تجهیزات
تجهیزات ممکن است هزینه استهلاک، سرویس، تعمیر، کالیبراسیون و قطعات مصرفی داشته باشند.
قیمت خرید دستگاه نباید یک‌باره به هزینه یک خدمت تبدیل شود؛ بلکه هزینه استفاده از دارایی باید متناسب با روش هزینه‌یابی و دوره بهره‌برداری بررسی شود.
۴. هزینه فضای درمانی
اجاره، نگهداری، انرژی و هزینه‌های مرتبط با فضای درمانی ممکن است میان چند خدمت مشترک باشند.
برای تخصیص این هزینه‌ها می‌توان از مبناهایی مانند زمان استفاده از اتاق یا مساحت و مدت اشغال استفاده کرد؛ مشروط بر اینکه مبنا با نحوه مصرف منابع تناسب داشته باشد.
۵. هزینه‌های پشتیبانی
پذیرش، نوبت‌دهی، امور اداری، نرم‌افزار، نظافت و مدیریت مرکز نیز هزینه ایجاد می‌کنند.
اما تقسیم مساوی تمام این هزینه‌ها میان خدمات مختلف، لزوماً تصویر دقیقی از مصرف منابع ارائه نمی‌دهد.
۶. هزینه‌های مرتبط با وصول درآمد
درآمد ثبت‌شده از یک خدمت ممکن است به‌دلیل تخفیف‌های مجاز، کسورات قراردادی یا عدم وصول بخشی از مطالبات، با درآمد قابل تحقق تفاوت داشته باشد.
برای تحلیل سودآوری، باید درآمد و هزینه بر مبنایی سازگار محاسبه شوند.
نکته مهم: هزینه‌های تأمین مالی و مالیات بر سود را نباید بدون تعیین هدف تحلیل، به‌صورت دلخواه وارد بهای تمام‌شده عملیاتی هر خدمت کرد. این اقلام معمولاً در سطوح جداگانه تحلیل مالی بررسی می‌شوند.
حاشیه مشارکت چیست و چگونه محاسبه می‌شود؟
حاشیه مشارکت نشان می‌دهد پس از کسر هزینه‌های متغیر، چه مبلغی از درآمد یک خدمت برای پوشش هزینه‌های ثابت و ایجاد سود باقی می‌ماند.
فرمول حاشیه مشارکت هر خدمت
حاشیه مشارکت هر خدمت = درآمد خالص هر خدمت − هزینه متغیر هر خدمت
فرمول درصد حاشیه مشارکت
درصد حاشیه مشارکت = حاشیه مشارکت ÷ درآمد خالص خدمت × ۱۰۰
مثال
فرض کنیم درآمد خالص هر نوبت از یک خدمت درمانی چهار میلیون تومان و هزینه متغیر آن ۱٫۵ میلیون تومان باشد.
حاشیه مشارکت:
۴ − ۱٫۵ = ۲٫۵ میلیون تومان
درصد حاشیه مشارکت:
۲٫۵ ÷ ۴ × ۱۰۰ = ۶۲٫۵ درصد
یعنی از هر چهار میلیون تومان درآمد این خدمت، ۲٫۵ میلیون تومان پس از پوشش هزینه‌های متغیر باقی می‌ماند.
این مبلغ هنوز سود خالص نیست؛ زیرا هزینه‌های ثابت و سایر اقلام مربوط باید جداگانه بررسی شوند.
تفاوت حاشیه مشارکت با حاشیه سود خالص
یکی از خطاهای رایج، استفاده از عبارت «حاشیه سود» برای هر مبلغ باقی‌مانده پس از کسر بخشی از هزینه‌هاست.
درحالی‌که این شاخص‌ها مفهوم متفاوتی دارند.
حاشیه مشارکت فقط هزینه‌های متغیر را از درآمد کسر می‌کند.
حاشیه سود عملیاتی نتیجه عملیات را پس از لحاظ هزینه‌های عملیاتی مربوط نشان می‌دهد.
حاشیه سود خالص نسبت سود خالص به درآمد است و اقلامی مانند هزینه‌های مالی و مالیات، در صورت شمول، می‌توانند بر آن اثر بگذارند.
بنابراین وقتی می‌گوییم یک خدمت «۶۰ درصد حاشیه مشارکت» دارد، نباید نتیجه بگیریم که ۶۰ درصد درآمد آن سود خالص کلینیک است.
در تحلیل خدمات، به‌ویژه زمانی که هزینه‌های مشترک زیادی وجود دارد، لازم است روش محاسبه و سطح سود موردنظر صریحاً اعلام شود.
مثال جامع: مقایسه سودآوری سه خدمت در یک کلینیک
فرض کنیم کلینیکی سه خدمت متفاوت ارائه می‌کند.
برای جلوگیری از وابستگی مثال به تعرفه واقعی یک رشته پزشکی، خدمات را با نام‌های الف، ب و ج مشخص می‌کنیم.
تمام مبالغ فرضی هستند و برحسب میلیون تومان محاسبه شده‌اند.
اطلاعات هر خدمت
| شاخص | خدمت الف | خدمت ب | خدمت ج |
|---|---|---|---|
| درآمد خالص هر خدمت | ۵ | ۳ | ۲ |
| هزینه متغیر هر خدمت | ۲ | ۱ | ۰٫۵ |
| حاشیه مشارکت هر خدمت | ۳ | ۲ | ۱٫۵ |
| درصد حاشیه مشارکت | ۶۰٪ | ۶۶٫۶۷٪ | ۷۵٪ |
| زمان استفاده از منبع محدود | ۱۲۰ دقیقه | ۶۰ دقیقه | ۳۰ دقیقه |
در نگاه نخست، خدمت الف با سه میلیون تومان بیشترین حاشیه مشارکت را در هر نوبت دارد.
اما خدمت ج بالاترین درصد حاشیه مشارکت را دارد.
کدام خدمت بهتر است؟
پاسخ به هدف تصمیم‌گیری و محدودیت‌های مرکز بستگی دارد.
سودآوری هر ساعت استفاده از ظرفیت؛ شاخصی که نتیجه را تغییر می‌دهد
فرض کنیم هر سه خدمت از یک دستگاه یا اتاق درمان مشخص استفاده می‌کنند و زمان در دسترس این منبع محدود است.
در چنین شرایطی، فقط حاشیه مشارکت هر خدمت کافی نیست.
باید بدانیم هر خدمت به‌ازای یک ساعت استفاده از منبع محدود، چه میزان حاشیه مشارکت ایجاد می‌کند.
فرمول
حاشیه مشارکت به‌ازای هر ساعت منبع محدود = حاشیه مشارکت هر خدمت ÷ زمان مصرف منبع محدود به ساعت
نتیجه مثال:
| شاخص | خدمت الف | خدمت ب | خدمت ج |
|---|---|---|---|
| حاشیه مشارکت هر خدمت | ۳ میلیون | ۲ میلیون | ۱٫۵ میلیون |
| زمان هر خدمت | ۲ ساعت | ۱ ساعت | ۰٫۵ ساعت |
| حاشیه مشارکت به‌ازای هر ساعت | ۱٫۵ میلیون | ۲ میلیون | ۳ میلیون |
اکنون نتیجه متفاوت است.
خدمت الف بیشترین حاشیه مشارکت را در هر نوبت دارد، اما خدمت ج بیشترین حاشیه مشارکت را به‌ازای هر ساعت استفاده از منبع محدود ایجاد می‌کند.
در شرایطی که این منبع واقعاً گلوگاه فعالیت مرکز باشد، خدمت ج ممکن است استفاده اقتصادی بهتری از ظرفیت فراهم کند.
این نتیجه با اصول حسابداری مدیریت در تصمیم‌گیری هنگام محدودیت منابع سازگار است.
البته این رتبه‌بندی فقط زمانی مبنای مناسبی برای تصمیم است که تقاضای واقعی وجود داشته باشد، سایر محدودیت‌ها تغییر نکنند و الزامات بالینی و حرفه‌ای رعایت شوند.
آیا باید فقط سودآورترین خدمت را ارائه کنیم؟
خیر.
تصمیم درباره ترکیب خدمات پزشکی نباید صرفاً براساس حاشیه مشارکت یا درآمد هر ساعت گرفته شود.
چند محدودیت مهم وجود دارد.
تقاضای واقعی بیماران
ممکن است خدمت ج بالاترین حاشیه مشارکت ساعتی را داشته باشد، اما تعداد بیماران متقاضی آن محدود باشد.
الزامات بالینی
ارائه خدمت باید براساس نیاز درمانی بیمار، صلاحیت حرفه‌ای، استانداردهای بالینی و مجوزهای مرکز انجام شود.
هیچ شاخص مالی نباید مبنای توصیه خدمت غیرضروری یا تغییر تصمیم درمانی برخلاف مصلحت بیمار قرار گیرد.
ارتباط خدمات با یکدیگر
برخی خدمات ممکن است به‌تنهایی حاشیه مشارکت محدودی داشته باشند، اما برای تکمیل مسیر درمان یا حفظ کیفیت و پیوستگی خدمات ضروری باشند.
محدودیت‌های هم‌زمان
ممکن است زمان پزشک، دستگاه، اتاق و نیروی انسانی هم‌زمان محدود باشند.
در این حالت، رتبه‌بندی ساده براساس یک منبع محدود کافی نیست و به تحلیل جامع‌تری نیاز داریم.
هزینه‌های قابل اجتناب
حذف یک خدمت الزاماً تمام هزینه‌های تخصیص‌یافته به آن را حذف نمی‌کند.
برای مثال، اگر اجاره کلینیک پس از توقف یک خدمت همچنان پرداخت شود، این هزینه در تصمیم کوتاه‌مدت قابل اجتناب نیست.
بنابراین حذف خدمت صرفاً به دلیل سود پایین گزارش‌شده، ممکن است نتیجه مالی مجموعه را بدتر کند.
مثال: چرا حذف یک خدمت ظاهراً زیان‌ده ممکن است اشتباه باشد؟
فرض کنیم خدمت الف در یک ماه نتایج زیر را داشته است:
| عنوان | مبلغ |
|---|---|
| درآمد ماهانه | ۱۰۰ میلیون تومان |
| هزینه متغیر | ۴۰ میلیون تومان |
| حاشیه مشارکت | ۶۰ میلیون تومان |
| هزینه ثابت اختصاصی و قابل اجتناب | ۲۰ میلیون تومان |
| سهم تخصیصی از هزینه‌های ثابت مشترک | ۵۰ میلیون تومان |
| نتیجه پس از تخصیص تمام هزینه‌ها | منفی ۱۰ میلیون تومان |
در گزارش بهای تمام‌شده کامل، این خدمت ظاهراً ده میلیون تومان زیان دارد.
اما اگر خدمت حذف شود، فرض کنیم هزینه ثابت مشترک ۵۰ میلیون تومانی همچنان باقی بماند و ظرفیت آزادشده نیز استفاده جایگزین نداشته باشد.
در این شرایط، حذف خدمت باعث از دست رفتن ۶۰ میلیون تومان حاشیه مشارکت و صرفه‌جویی فقط ۲۰ میلیون تومان هزینه قابل اجتناب می‌شود.
اثر خالص حذف خدمت بر نتیجه کلینیک = منفی ۴۰ میلیون تومان
یعنی حذف خدمت، سود کل مجموعه را ۴۰ میلیون تومان کاهش می‌دهد.
پس گزارش زیان یک خدمت پس از تخصیص سربار، به‌تنهایی دلیل کافی برای توقف آن نیست.
برای تصمیم باید هزینه‌های قابل اجتناب، درآمد ازدست‌رفته و ارزش استفاده جایگزین از ظرفیت بررسی شوند.
روش هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت برای خدمات پزشکی
در روش‌های ساده هزینه‌یابی، ممکن است هزینه‌های مشترک کلینیک براساس تعداد خدمات یا درآمد هر بخش تقسیم شوند.
این روش همیشه دقیق نیست.
برای مثال، دو خدمت ممکن است درآمد یکسانی داشته باشند، اما یکی از آن‌ها زمان بیشتری از اتاق درمان، پذیرش یا دستگاه مصرف کند.
در چنین شرایطی، هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت یا Activity-Based Costing (ABC) می‌تواند تصویر مناسب‌تری از مصرف منابع ارائه دهد.
در این رویکرد، ابتدا فعالیت‌هایی که هزینه ایجاد می‌کنند شناسایی می‌شوند؛ سپس هزینه آن‌ها با استفاده از مبنای متناسب به خدمات تخصیص می‌یابد.
برای مثال، هزینه بخش پذیرش ممکن است براساس تعداد یا زمان فعالیت‌های پذیرش و هزینه استفاده از اتاق درمان براساس زمان اشغال آن بررسی شود.
هدف این نیست که هر هزینه‌ای به‌صورت پیچیده محاسبه شود؛ بلکه باید هزینه‌ها با منطقی نزدیک‌تر به مصرف واقعی منابع به خدمات نسبت داده شوند.
هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت زمان‌محور یا TDABC چیست؟
یکی از روش‌های قابل استفاده در محیط درمان، هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت زمان‌محور یا Time-Driven Activity-Based Costing است.
در این روش، هزینه ظرفیت منابع و زمان موردنیاز برای انجام فعالیت‌ها مبنای محاسبه قرار می‌گیرد.
به‌صورت ساده:
هزینه ظرفیت هر دقیقه = هزینه ظرفیت تأمین‌شده در دوره ÷ ظرفیت عملی قابل استفاده برحسب دقیقه
سپس:
هزینه تخصیصی یک فعالیت = زمان موردنیاز فعالیت × هزینه ظرفیت هر دقیقه
این روش می‌تواند برای بررسی هزینه استفاده از اتاق، نیروی انسانی یا تجهیزات در مسیر ارائه خدمت مفید باشد.
مطالعات حوزه مدیریت هزینه در سلامت نیز کاربرد TDABC را برای شناخت بهتر هزینه فرایندهای درمانی بررسی کرده‌اند؛ هرچند اجرای دقیق آن به داده‌های قابل اتکا و طراحی مناسب مدل نیاز دارد.
مثال هزینه ظرفیت اتاق درمان
فرض کنیم مجموع هزینه ماهانه ظرفیت یک اتاق درمان، شامل اقلام مرتبطی که در مدل تعریف کرده‌ایم، ۹۰ میلیون تومان باشد.
ظرفیت عملی قابل استفاده اتاق در ماه نیز ۹ هزار دقیقه برآورد شود.
در نتیجه:
۹۰ میلیون ÷ ۹٬۰۰۰ دقیقه = ۱۰ هزار تومان برای هر دقیقه ظرفیت
اگر یک خدمت ۴۵ دقیقه از این اتاق استفاده کند:
۴۵ × ۱۰ هزار = ۴۵۰ هزار تومان
بنابراین در این مدل، هزینه ظرفیت اتاق تخصیص‌یافته به آن خدمت ۴۵۰ هزار تومان است.
باید توجه کرد که این عدد هزینه ظرفیت مصرف‌شده براساس مدل است، نه لزوماً پرداخت نقدی افزایشی برای ارائه یک خدمت دیگر.
همچنین ظرفیت عملی باید با توجه به تعطیلات، زمان آماده‌سازی، توقف‌های ضروری و محدودیت‌های واقعی فعالیت تعیین شود.
ظرفیت بلااستفاده چه اثری بر سودآوری کلینیک دارد؟
ممکن است یک کلینیک هزینه تأمین ظرفیت دستگاه یا اتاق درمان را پرداخت کند، اما از تمام ظرفیت عملی آن استفاده نکند.
برای مثال، فرض کنیم هزینه ظرفیت ماهانه یک دستگاه ۱۲۰ میلیون تومان و ظرفیت عملی آن ۱۲ هزار دقیقه باشد.
هزینه هر دقیقه ظرفیت:
۱۲۰ میلیون ÷ ۱۲٬۰۰۰ = ۱۰ هزار تومان
اگر در ماه فقط ۷ هزار دقیقه از ظرفیت استفاده شود:
هزینه ظرفیت استفاده‌شده:
۷٬۰۰۰ × ۱۰ هزار = ۷۰ میلیون تومان
هزینه ظرفیت بلااستفاده:
۵٬۰۰۰ × ۱۰ هزار = ۵۰ میلیون تومان
این محاسبه نشان می‌دهد بخشی از هزینه تأمین ظرفیت، در دوره موردنظر به استفاده واقعی تبدیل نشده است.
اما ظرفیت بلااستفاده الزاماً به معنای امکان حذف فوری ۵۰ میلیون تومان هزینه نیست؛ ممکن است قراردادها یا ساختار هزینه در کوتاه‌مدت قابل تغییر نباشند.
از نظر مدیریتی، این شاخص می‌تواند مبنایی برای بازنگری ساعات فعالیت، نوبت‌دهی، برنامه‌ریزی استفاده از تجهیزات یا تصمیم‌های توسعه باشد.
نقطه سربه‌سر یک خدمت چگونه محاسبه می‌شود؟
نقطه سربه‌سر نشان می‌دهد چه تعداد خدمت باید ارائه شود تا حاشیه مشارکت آن، هزینه‌های ثابت تعریف‌شده را پوشش دهد.
فرمول
تعداد خدمت در نقطه سربه‌سر = هزینه ثابت مرتبط در دوره ÷ حاشیه مشارکت هر خدمت
مثال
فرض کنیم:
- درآمد خالص هر خدمت: ۴ میلیون تومان
- هزینه متغیر هر خدمت: ۱٫۵ میلیون تومان
- هزینه ثابت مرتبط ماهانه: ۷۵ میلیون تومان
حاشیه مشارکت هر خدمت:
۴ − ۱٫۵ = ۲٫۵ میلیون تومان
نقطه سربه‌سر:
۷۵ ÷ ۲٫۵ = ۳۰ خدمت در ماه
اگر تعداد خدمات ماهانه کمتر از ۳۰ باشد، درآمد آن‌ها برای پوشش هزینه‌های تعریف‌شده در این مدل کافی نخواهد بود.
اگر بیشتر از ۳۰ خدمت ارائه شود، با ثابت ماندن مفروضات، مازاد مشارکت ایجاد می‌شود.
البته برای یک خدمت در کلینیک چندخدمتی باید روشن شود چه هزینه‌های ثابتی واقعاً به آن اختصاص دارند و آیا محاسبه، نقطه سربه‌سر یک بخش مستقل است یا صرفاً یک تحلیل مدیریتی از خدمت.
چگونه سودآوری خدمات را در کلینیک واقعی اندازه‌گیری کنیم؟
برای اجرای این تحلیل، بهتر است کار را از خدمات اصلی و پرتکرار آغاز کنیم.
مرحله اول: فهرست خدمات را تهیه کنید
خدماتی را انتخاب کنید که سهم مهمی از درآمد، هزینه یا ظرفیت مرکز دارند.
مرحله دوم: درآمد خالص هر خدمت را مشخص کنید
درآمد باید با توجه به قراردادها، تخفیف‌های مجاز و کسورات قابل برآورد بررسی شود.
مرحله سوم: هزینه‌های مستقیم و متغیر را ثبت کنید
مواد مصرفی، پرداخت‌های متغیر و سایر هزینه‌های مرتبط با تعداد خدمات باید مشخص شوند.
مرحله چهارم: زمان مصرف منابع را اندازه‌گیری کنید
زمان پزشک، دستگاه، اتاق و نیروی انسانی در صورت اهمیت باید ثبت شود.
مرحله پنجم: هزینه‌های ثابت و پشتیبانی را طبقه‌بندی کنید
هزینه‌های اختصاصی، مشترک، قابل اجتناب و غیرقابل اجتناب باید از یکدیگر تفکیک شوند.
مرحله ششم: شاخص‌های سودآوری را محاسبه کنید
حاشیه مشارکت هر خدمت، درصد حاشیه مشارکت، بهای تمام‌شده کامل و حاشیه مشارکت به‌ازای منبع محدود می‌توانند در کنار یکدیگر بررسی شوند.
مرحله هفتم: نتایج را با محدودیت‌های واقعی تطبیق دهید
تقاضای بیماران، ظرفیت قابل استفاده، کیفیت درمان، مقررات و اثر خدمات بر یکدیگر باید در تصمیم نهایی لحاظ شوند.
چه تصمیم‌هایی را می‌توان با تحلیل سودآوری خدمات بهتر گرفت؟
تصمیم درباره خرید تجهیزات
اگر خدمتی تقاضای کافی و حاشیه مشارکت مناسبی داشته باشد، ممکن است توسعه ظرفیت آن قابل بررسی باشد.
اما تصمیم خرید باید با تحلیل سرمایه‌گذاری و جریان نقدی تکمیل شود.
تصمیم درباره زمان‌بندی خدمات
شناخت زمان مصرف منابع و تقاضای واقعی می‌تواند به استفاده بهتر از ظرفیت اتاق‌ها و تجهیزات کمک کند.
تصمیم درباره کنترل هزینه
اگر هزینه متغیر یک خدمت بالا باشد، می‌توان فرصت‌های کاهش ضایعات، بهبود فرایند خرید یا استفاده کارآمدتر از منابع را بررسی کرد؛ بدون آنکه کیفیت یا ایمنی درمان کاهش یابد.
تصمیم درباره قراردادهای درمانی
پیش از پذیرش شرایط مالی یک قرارداد، باید درآمد قابل تحقق، هزینه ارائه خدمات و زمان وصول مطالبات بررسی شود.
تصمیم درباره ادامه یا اصلاح یک خدمت
خدمتی با حاشیه مشارکت پایین ممکن است به اصلاح فرایند نیاز داشته باشد، نه حذف فوری.
همچنین خدمتی با حاشیه مشارکت بالا ممکن است به دلیل تقاضای محدود یا هزینه سرمایه‌گذاری سنگین، گزینه مناسبی برای توسعه نباشد.
هشت اشتباه رایج در محاسبه سودآوری خدمات پزشکی
۱. برابر دانستن درآمد بالا با سود بالا
خدمات گران‌تر الزاماً سودآورتر نیستند.
۲. اشتباه گرفتن حاشیه مشارکت با سود خالص
حاشیه مشارکت هنوز هزینه‌های ثابت را پوشش نداده است.
۳. تقسیم مساوی هزینه‌های مشترک میان همه خدمات
این روش ممکن است مصرف واقعی منابع را منعکس نکند.
۴. نادیده گرفتن زمان استفاده از منابع محدود
وقتی ظرفیت محدود است، حاشیه مشارکت به‌ازای هر ساعت می‌تواند شاخص مهم‌تری باشد.
۵. حذف خدمت براساس زیان ظاهری پس از تخصیص سربار
باید هزینه‌های قابل اجتناب و اثر حذف خدمت بر سود کل بررسی شوند.
۶. استفاده از ظرفیت اسمی به‌جای ظرفیت عملی
تعطیلات، زمان آماده‌سازی و توقف‌های ضروری باید در محاسبات لحاظ شوند.
۷. استفاده از تعرفه اسمی به‌جای درآمد قابل تحقق
کسورات و شرایط قراردادها می‌توانند نتیجه را تغییر دهند.
۸. تصمیم‌گیری مالی بدون رعایت ملاحظات بالینی
تحلیل سودآوری باید در خدمت پایداری اقتصادی ارائه خدمات ضروری و باکیفیت باشد، نه جایگزین تشخیص و تصمیم حرفه‌ای پزشکی.
نقش مشاوره مدیریت مالی در تحلیل سودآوری کلینیک
محاسبه دقیق سودآوری خدمات، نیازمند اتصال اطلاعات درآمدی به داده‌های هزینه، ظرفیت و فرایند ارائه خدمت است.
ممکن است سیستم پذیرش تعداد خدمات را ثبت کند و نرم‌افزار حسابداری هزینه‌های کل مرکز را نشان دهد، اما ارتباط روشنی میان این دو وجود نداشته باشد.
در چنین شرایطی، طراحی یک مدل هزینه‌یابی مدیریتی می‌تواند به مدیر کلینیک کمک کند تا ساختار هزینه خدمات، میزان استفاده از ظرفیت و عوامل اصلی سودآوری را بهتر بشناسد.
خروجی این تحلیل می‌تواند مبنای تصمیم‌گیری درباره بودجه، توسعه خدمات، خرید تجهیزات، کنترل هزینه و بررسی قراردادهای درمانی قرار گیرد.
در مجموعه بهروز زارع، تحلیل عملکرد مالی و طراحی ابزارهای تصمیم‌گیری مدیریتی می‌تواند بخشی از خدمات مشاوره مدیریت مالی برای مطب‌ها و کلینیک‌ها باشد.
هدف این است که تصمیم‌های اقتصادی مرکز، بر پایه داده‌های قابل بررسی اتخاذ شوند و منابع مالی و عملیاتی با آگاهی بیشتری مدیریت شوند.
جمع‌بندی؛ سودآورترین خدمت همیشه گران‌ترین خدمت نیست
برای شناخت سودآوری خدمات مطب و کلینیک، بررسی درآمد به‌تنهایی کافی نیست.
مدیر مرکز باید هزینه متغیر، حاشیه مشارکت، هزینه‌های ثابت، بهای تمام‌شده و ظرفیت مصرف‌شده توسط هر خدمت را بشناسد.
در مراکزی که منابع محدودی مانند زمان دستگاه یا اتاق درمان دارند، حاشیه مشارکت به‌ازای واحد منبع محدود می‌تواند اطلاعات مهمی برای برنامه‌ریزی ظرفیت فراهم کند.
همچنین تخصیص هزینه‌های مشترک باید با روش مناسب انجام شود تا خدمات صرفاً به دلیل روش محاسبه سربار، سودآور یا زیان‌ده به نظر نرسند.
اصل کلیدی این است: به‌جای آنکه فقط بپرسیم کدام خدمت درآمد بیشتری دارد، باید بدانیم هر خدمت با منابعی که مصرف می‌کند چه میزان ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند.
این شناخت، یکی از پایه‌های مدیریت مالی حرفه‌ای در مراکز درمانی است.
پرسش‌های متداول
بهای تمام‌شده خدمات پزشکی چگونه محاسبه می‌شود؟
با شناسایی هزینه‌های مستقیم هر خدمت و تخصیص منطقی هزینه‌های غیرمستقیم و ظرفیت مصرف‌شده. روش مناسب به نوع خدمت، ساختار هزینه و هدف تحلیل بستگی دارد.
تفاوت حاشیه مشارکت و حاشیه سود چیست؟
حاشیه مشارکت از کسر هزینه‌های متغیر از درآمد به دست می‌آید؛ اما حاشیه سود عملیاتی یا خالص، هزینه‌ها و اقلام بیشتری را در بر می‌گیرد.
آیا خدمت با بیشترین تعرفه، سودآورترین خدمت کلینیک است؟
خیر. هزینه ارائه خدمت، زمان استفاده از منابع، تعداد مراجعات و هزینه‌های مشترک بر سودآوری اثر دارند.
چگونه سودآوری یک دستگاه پزشکی را بررسی کنیم؟
باید درآمد و هزینه خدمات وابسته به دستگاه، میزان استفاده از ظرفیت، هزینه نگهداری و جریان نقدی سرمایه‌گذاری بررسی شوند. برای تصمیم خرید، شاخص‌هایی مانند NPV نیز اهمیت دارند.
آیا خدماتی که در گزارش حسابداری زیان‌ده هستند باید حذف شوند؟
لزوماً خیر. ابتدا باید هزینه‌های قابل اجتناب، حاشیه مشارکت و امکان استفاده جایگزین از ظرفیت بررسی شوند.
هزینه‌یابی TDABC چه کاربردی در کلینیک دارد؟
این روش با استفاده از هزینه ظرفیت منابع و زمان فعالیت‌ها، به برآورد دقیق‌تر هزینه فرایندهای ارائه خدمت کمک می‌کند.
هر چند وقت یک‌بار باید سودآوری خدمات بررسی شود؟
برای خدمات اصلی، بررسی ماهانه یا فصلی می‌تواند مفید باشد؛ اما تناوب مناسب به حجم فعالیت، تغییر هزینه‌ها و کیفیت داده‌های مرکز بستگی دارد.
منابع علمی و مبانی محاسبات
۱. اصول حسابداری مدیریت در محاسبه حاشیه مشارکت، هزینه‌های مرتبط با تصمیم و تخصیص منابع محدود.
۲. مبانی هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (ABC) و هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت زمان‌محور (TDABC) در مراکز درمانی.
۳. مطالعات علمی درباره استفاده از TDABC برای شناخت هزینه فرایندهای خدمات سلامت.
یادداشت: تمام اعداد این مقاله فرضی و آموزشی‌اند و نماینده تعرفه، هزینه یا سودآوری واقعی خدمات پزشکی در ایران نیستند. استفاده عملی از مدل نیازمند اطلاعات واقعی مرکز و رعایت الزامات حرفه‌ای و مقررات مربوط است.
دسته‌ها:
مدیریت مالی پزشکان
دیدگاه‌ها